Dove nascono le idee creative nei contesti di lavoro? Ci sono alcune aree dell’organizzazione più prolifiche di altre?
In quali aree dell’azienda nasce la creatività?
William Dauphinais e Colin Price nel loro libro “Straight from the CEO” affermano che “circa l’80% delle innovazioni proviene da persone che si trovano ad almeno tre livelli gerarchici sotto la direzione generale”. Altre ricerche svolte da Alan Robinson e Sam Stern (presentate nel volume “Corporate Creativity: How Innovation & Improvement Actually Happen”) sembrano corroborare questa ipotesi. In numerose aziende, come ad esempio in Crédit Agricole, una delle maggiori banche europee, solo il 21% delle idee proviene dalla sede centrale, mentre il 79% nasce nel circuito delle agenzie periferiche.
Come mai le idee più creative, nella maggioranza dei casi, non provengono dai manager ma proprio dai dipendenti in prima linea (front-line employees)?
Le motivazioni sono più d’una.
I Manager, di solito, trascorrono una minima parte della propria giornata lavorativa negli uffici degli impiegati o presso le linee di produzione, mentre gli addetti vi passano 8 ore al giorno. Non sorprende, quindi, che i dipendenti in prima linea si accorgano subito di eventuali malfunzionamenti o di possibili migliorie da apportare.
Altro fattore rilevante è che l’addetto si “scontra” quotidianamente con problemi, piccoli e grandi: è, quindi, più interessato e motivato ad individuare modalità efficienti per risolverli. Ciò che sorprende, invece, è la creatività e, non di rado, la semplicità con cui vengono trovate soluzioni estremamente efficaci.
Soluzioni creative (dei dipendenti)
Trovo affascinante, a questo proposito, il caso della Delphi raccontato Isaac Gets e Alan Robinson (“Your Ideas Change Everything”). Nel 1998 Delphi, il primo costruttore di componenti automobilistici del mondo, si trova ad affrontare un grave problema. Nel sito de La Rochelle, che produce iniettori per motori diesel Peugeot e Renault, si presenta un malfunzionamento alle macchine di alesaggio. Ogni macchina riceveva nove cilindri da 14 mm. di diametro già forati al centro e, con nove trivelle, ne allargava la cavità. Se la macchina, però, riceveva dei cilindri di diametro inferiore a 13,9 mm., le pinze non riuscivano a mantenerli nella posizione corretta e questo provocava un danno sia alle trivelle sia alle pinze e costringeva l’operatore a spegnere e a riavviare il macchinario. Questo incidente (che comportava costi aggiuntivi di circa 380 euro) si presentava circa 10 volte ogni 24 ore, per ognuna delle tre macchine di alesaggio, per 300 giorni di lavoro all’anno. Gli ingegneri erano consapevoli delle cause che, in fase di produzione dei cilindri, causavano il diametro ridotto ma non erano ancora riusciti ad eliminare l’inconveniente.
Didier Gaudin, l’operatore di una delle tre macchine di alesaggio, stanco di questa situazione decise di capovolgere il problema e si concentrò su come impedire che i cilindri difettosi arrivassero alla sua macchina. Il macchinario che, nella fase precedente all’alesaggio, afferrava i cilindri per la foratura impiegava delle pinze simili alle mollette da bucato. L’idea di Gaudin fu di avvitare, all’interno di tali pinze, un piccolo pezzo di metallo in modo che ne limitasse la chiusura e non riuscissero più a prendere i cilindri con diametro inferiore a 14 mm. La realizzazione di questa idea, semplice e geniale allo stesso tempo, richiese poche ore di lavoro, risolse il problema in maniera definitiva e consentì alla Delphi un risparmio di circa 3.400.000 euro l’anno!
Lavorare ai confini dell’organizzazione
Nelle organizzazioni più innovative, oltre ai dipendenti in prima linea, sembrano esserci altri lavoratori particolarmente prolifici nel produrre nuove idee: coloro che operano al confine dell’azienda. Le persone che si occupano di consegnare e installare i prodotti, coloro che forniscono formazione e manutenzione hanno il privilegio di godere di un punto di vista strategico.
Hanno la possibilità, infatti, di osservare come i clienti utilizzano realmente i prodotti e servizi forniti, sono i primi a cogliere eventuali carenze o nuove esigenze ancora latenti, possono interagire con fornitori, partner, competitor, ecc.
Josè Maria Espino, direttore generale della filiale spagnola di Philips Lightning, in un’intervista a Gets e Robinson, ha affermato: “La gente sul campo è la sola ad essere in contatto permanente con il mercato, è la prima a ricevere le domande dal cliente e, se un errore è stato commesso da qualche parte nell’azienda, è la prima a subirne le conseguenze. Per questo occupa la posizione migliore per risolvere la grande maggioranza dei problemi”.
Aziende più creative
Le aziende eccellenti sono caratterizzate, non a caso, da una cultura organizzativa creativa, dinamica, flessibile, capace di adattarsi ai continui cambiamenti del contesto economico e sociale.
Lavorano con gruppi multifunzionali, che seguono progetti specifici dall’inizio alla fine
Uno dei loro segreti è la consapevolezza che l’innovazione va sviluppata ogni giorno in ogni angolo dell’azienda. Un’idea brillante può nascere in ogni ufficio o reparto, soprattutto tra le persone che operano in prima linea o ai confini dell’organizzazione.
